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第13部分（第1页）

用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管

辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后

又及时准确地放回原位。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，

又继续开动。。。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外

的大野耐一。

1932年，大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院，1937年他在丰田纺

织公司纱场工作时，就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937

年的一天，大野耐一看到报纸上刊载，美国和日本工艺生产能力之比为

1：

9，即美国一个人的活儿在日本需要

9个人干才行。大野把报纸放下，陷

入沉思，日美生产效率相差如此之大，不会是体力相差

10倍，一定是日

本存在着人力、物力的巨大浪费。。。这构成了后来丰田管理方式的思想

基础。1945年

8月

15日，日本投降了。丰田喜一郎对他说：“我要三年

赶上美国汽车工业！”当时日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认

为首先要搞好管理。一天，大野在汽车厂考察汽车组装生产线时发现，仓

库里的汽车零部件堆积如山，他立刻觉察到这就是极大的浪费，能否消灭

仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启发。他想：人们一般思考

问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是正常的事。可否由

后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积压吗？为了

防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车

的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作

业线，一人管几台机器，大大提高工作效率。

这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线

各道工序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”，是

以生产工序中的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一

道工序向前一道工序领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所

需的合格零件，并及时送到生产线旁。这样，各个环节再没有组装过剩的

零件了，以保证各工序的同步衔接。各工序根据“传票卡”领取零件或生

产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到原材料供应部门，使库存量降

到零，故称“零库存”。大野耐一还认为，光有生产方式的改革是不够的，

还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人能管理好几台甚至

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