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考察途中,我们也结识了未来的同事,即被中方选定为上海大众公司总经理的张昌谋。
他比我大十岁左右,说着一口地道流利的英语‐‐这使我们不用转弯抹角通过翻译而能直接沟通。
保尔和我利用那次考察的机会,在平时一起活动的时候,小心地与我们未来的合作伙伴建立了密切的私人关系。
在圣保罗,我们巴西的工厂里,中国人对桑塔纳的装配尤为感兴趣。
上海大众制造桑塔纳,是合营合同里确定的条款,而且是中国人的愿望。
大众在合营谈判进程中,最先提供的车型是奥迪100,但中国人喜欢桑塔纳。
主要是中汽总公司总裁饶斌,说服了中国政府,中国真正需要的是哪种车型:并非大奔模样,而是一款省油、价廉又安全的汽车,并且是一辆在与德国人合作初期容易制造的车。
关于这点,那个时期有诸多错误的看法认为,好像因为桑塔纳退出市场,我们便迅速迫使中国人接盘。
这种顽固的成见,留传至今。
真实情况却是,桑塔纳尽管在欧洲不怎么畅销,但在世界其他地方,比如巴西,却是一款实实在在的畅销车型。
理由充分:它是一款以最先进技术配置的耐用型大众中级车。
中国人想要的就是这种汽车。
此外,当时桑塔纳还在西班牙、南非生产,更是以许可证方式在日本的尼桑公司制造,这是许多人所不知的。
所以,它终归是我们最新款的汽车。
我们把&ldo;旧货&rdo;卖给了中国人的那种传言,完全缺乏根据。
可以说桑塔纳是当时我们拥有的最先进的汽车。
1982年,在试装合同框架范围内决定引入桑塔纳的时候,它上市才一年。
就连那些一再出现的观点,说我们将德国不再使用的陈旧的生产设备和模具运往上海,也与事实不符。
因为在上海大众创办初期那种微小的生产能力下,很大程度上为大批量自动化生产而设计出来的德国设备和模具,在我们的工厂根本用不上。
为期两周的考察结束了。
那段日子,我们和中方合作伙伴一起,快速巡视了大众集团在大西洋彼岸的各个公司,天天一起吃饭,进行了无数次专业讨论和私人交谈。
我们制定了我们合资企业的第一批远景规划,并由此在我们共同的企业‐‐上海大众成功的道路上一起迈出了一小步。
上海大众第一次董事会(boardetg)于1985年3月20日在龙柏饭店召开,其间,我们被聘任为执行经理人,即executiveittee(执行管理委员会)。
张昌谋成为我们的总经理或者说是公司发言人,负责的职能部门为公共事务部。
他的代理、副总经理,便是我。
我主管的范围为企业的商务方面:财务部、采购部、市场和售后服务部。
我们的技术执行经理汉斯‐约阿希姆,保尔,管理生产、研究和开发、规划以及质保部门。
而人事部和组织部则由我们的第二位中方执管会同事费辰荣负责。
董事会一结束,我们便聚拢在一起,举行了执管会组建会议。
一切进行得悄无声息:我们大家面对面,每个人再次做了自我介绍。
我们结识了寡言少语的人事领导费辰荣,他没有参加我们的考察。
最后我们决定,从那一刻起,我们从法律上行使公司领导的义务。
即刻起,我们为上海大众这个企业负责。