1972年，冯根生在原胡庆余堂制胶车间的基础上，创建了杭州第二中药厂。

二十世纪八十年代初，他是国企改革的&ldo;出头鸟&rdo;，1988年，全国第一届优秀企业家评选，冯根生是浙江企业家中入选的第一人。

1992年，他在杭州第二中药厂的基础上创办了青春宝集团，并与泰国正大公司合资成立了正大青春宝制药公司。

1996年，青春宝集团兼并了濒临倒闭的胡庆余堂，并帮助它迅速壮大。

如今，青春宝集团已成为中国最大的中药企业之一。

当2008年1月七十四岁的冯根生辞去正大青春宝总裁职务时，他已在同一家国企当了三十六年的&ldo;一把手&rdo;，这让他成为中国最&ldo;长寿&rdo;的国企老总。

在这三十多年间，冯根生曾因研发&ldo;来自宫廷秘方的补药&rdo;‐‐畅销一时的保健药品青春宝、搞&ldo;豪华接待室&rdo;、&ldo;儿子兼并老子&rdo;等事件而多有争议。

在这些事件中，有三起事件更是引起了较大的争论。

一是&ldo;罢考&rdo;风波。

二十世纪八十年代末、九十年代初，国企改革步入低谷，但来自各个政府职能部门考核厂长的风气却愈演愈烈，财务、用工，以至计划生育政策都成了考核内容。

而其时，青春宝是华东地区最赚钱，也是品牌度最高的药厂;冯根生善于经营，但性情刚直敢言。

1991年，正当他为了市场销售忙得不可开交的时候，上级主管部门通知他去参加一场经营管理考试，他愤而罢考，闹出了震动全国的&ldo;罢考&rdo;风波，按照冯根生后来的说法，&ldo;罢考罢了形式主义&rdo;。

二是&ldo;靓女该不该先嫁&rdo;的争论。

1992年，青春宝被正大控股。

在之前人们的观念中，拿出来与国外合资的都应该是一些濒临倒闭、实在经营不下去的&ldo;丑女&rdo;，像青春宝这种盈利能力很强的&ldo;靓女&rdo;与外商合资，很有国有资产流失的嫌疑。

日后来看，这个争论基本上是一个&ldo;伪命题&rdo;，因为那些国际资本并非慈善组织，如果没有升值的潜质，则根本不具备被收购的可能。

冯根生在评说青春宝合资一事时，自称是&ldo;被迫披洋衣，欣然换机制&rdo;，言下之意，是通过出售控股权的方式摆脱原有的体制。

而客观上，他也因&ldo;披上洋衣&rdo;而得以继续掌控这家由他创办，却在资产上跟他没有关系的企业。

三是被媒体喧炒的&ldo;冯根生难题&rdo;事件。

经历了1992年和正大集团的合资，而进行的第一次企业改制后，九十年代末，国企改制之风劲吹，经营者和员工持股蔚然成风，正大青春宝计埘第二次改制。

1997年，经主管单位批准，青春宝集团拿出20的国有股份卖给职工持股会。

董事会认为作为总裁的冯根生，应该至少买下2的股份，按照资产评估，这部分股份需要三百万元的认购资金，而冯根生当时的月薪只有四百八十元，多年积蓄凑起来也就一二十万元，三百万元对于冯根生来说无疑天文数字。

半年后，冯根生贷款二百七十万元才得以解决这个问题，而按照正大青春宝当时的利润增长速度，已六十三岁的冯根生要还完这笔贷款，至少需要十二年。

可以说，冯根生所见证的既是我国中药业从古老走向现代的发展史，又是共和国从计划走向市场的商业史。

1949年1月，迫于生活，十四岁的我到&ldo;江南药王&rdo;胡庆余堂做学徒，成为这家百年老店解放前的关门弟子。

我从1972年起担任青春宝集团前身‐‐杭州第二中药厂的主要领导。

从上世纪七十年代末八十年代初至今，我和我的企业在改革开放的道路上，一次次冲破旧体制的束缚，在国家没有追加一分钱投入的情况下，将一家固定资产只有三十七万元的&ldo;作坊&rdo;，发展成年销售收入十九亿九千万、利税五个多亿的现代中药城。

改革难，国有企业的改革更难，要改革发展，必然有矛盾有斗争，要有人当&ldo;出头鸟&rdo;。

改革开放以来，面对旧体制的束缚，我一次次地成了&ldo;出头鸟&rdo;，其中印象最深的，至少有十次。